Nous avons le plaisir de proposer à tous ceux qui sont intéressés mais qui ne peuvent pas participer aux présentations live, le diaporama de présentation de SOCLE.
Nous restons à votre disposition pour tout renseignement complémentaire (nous contacter).
Voici le planning des premières formations de l’année 2011 :
Présentation « Découvrir SOCLE » :
Mardi 10 mai 2011 à Besançon
Module « Approfondir SOCLE » :
Vendredi 8 avril 2011 à Rouen
Les mois précédents, nous avons introduit le sujet de ces articles ainsi que les principales étapes du parcours proposé dans l’univers de l’approche processus, sous l’angle Méthode et Humain, puis développé la question de la performance et de ses dimensions, de préférence partagées, dans l’entreprise.
Nous poursuivons avec deux thèmes complémentaires pour lesquels nous illustrerons la prise en compte de la dimension humaine :
- Le choix des processus et les leviers de pilotage,
- Les liens entre « compétences » et « performances ».
Rappelons également, une de nos hypothèses de travail : la dimension humaine est partiellement prise en compte lorsqu’on l’isole, la considère comme un aspect indépendant des autres. N’est-elle pas appréhendée de manière plus efficace et complète en l’étudiant dans ses interactions avec d’autres aspects, à chaque étape ? Pour illustrer le propos, prenons par exemple le modèle 5 M (Machines, Milieu, Méthodes, Main d’œuvre, Matières), utile notamment pour structurer la recherche des causes d’un problème. On constate, en utilisant l’outil, que souvent les interactions Homme-Machines, Homme-Milieu, Homme-Méthodes et Homme-Matières (auxquelles on peut ajouter les interactions Homme-Homme pour l’aspect Management) sont plus déterminantes que les incidences directes des facteurs, ce qui ne dispense pas bien entendu de prendre en compte ces dernières également. Ce rappel fait, revenons à notre sujet du jour !
Traditionnellement, un processus est défini dans l’entreprise comme étant un ensemble d’activités corrélées ou interactives. Cette définition laisse une grande marge de manœuvre dans l’application.
Ainsi dans les entreprises, on rencontre au moins trois approches pour la définition des processus de réalisation (au niveau de ce que l’on nomme parfois macro-processus) :
- Les processus définis à partir des méthodes de travail, ce qui peut aboutir, par exemple, à la définition de processus intitulés : Vendre, Concevoir, Réaliser, Acheminer et livrer …
- Les processus définis à partir de la typologie de prestations ou produits de l’entreprise, ce qui peut aboutir, par exemple, aux processus intitulés : Formation Continue, Formation diplômante.
- Les processus définis à partir de la segmentation client de l’entreprise, aboutissant, par exemple, aux processus intitulés : Conseil et appui aux pouvoirs publics, Conseil et expertises aux entreprises privés, Expertises auprès d’organismes de contrôles techniques.
Les trois types de cartographie de processus fonctionnent, au sens où elles permettent de déployer une approche de maîtrise et d’amélioration des activités et des compétences, au service des performances de l’entreprise et de la satisfaction des parties intéressées.
Y en a-t-il une de meilleure que les autres ? Non et je ne pense pas que ce soit en ces termes qu’il faille poser la question. En effet, comme souvent d’ailleurs, la question première n’est pas « Comment définir les processus ? » mais « Pour quoi définir les processus, dans quel but ? ».
Je me souviens du cas d’une entreprise qui avait utilisé un modèle de cartographie des processus pendant quelques années et qui, à un moment donné, a ressenti le besoin d’en changer car le modèle en cours commençait à s’épuiser en tant que moteur de fonctionnement et n’était plus adapté au contexte de l’entreprise. Après une réflexion approfondie avec les principaux acteurs de l’entreprise et l’examen des trois modèles-types envisageables, un choix hybride a été fait, combinant 2 des 3 modèles ! Cette solution, hétérodoxe, a été trouvée grâce à l’examen des combinaisons possibles, et s’est avérée pleinement adaptée à la situation de l’entreprise et aux besoins des acteurs en termes de pilotage et de souplesse ! Quelques années plus tard, une autre combinaison sera peut-être plus adaptée !
Plus encore qu’au niveau du pilotage, la prise en compte de la dimension humaine au niveau opérationnel est importante. Elle s’effectue principalement par le dialogue, l’écoute et la communication dans l’entreprise, de manière individuelle et collective, spontanée ou institutionnelle. Elle appartient à tous et n’est pas l’exclusivité d’une fonction de l’entreprise.
Dans les activités d’organisation, qui est notre sujet, cette dimension humaine a également toute sa place et pas seulement en terme de communication ou de formation après coup comme on le voit trop souvent, mais aussi en concertation, échanges, dialogue et information avant la mise en œuvre !
C’est pour cela que dans notre méthode de mise en place de l’approche processus, intitulée SOCLE, nous préconisons de lier les fonctions des personnes (fiches de fonctions) et les processus, de manière à rendre lisibles les liens « personnes <-> fonctions <-> processus » et « compétences <-> activités <-> performances ».
Ainsi, s’établissent à partir du terrain, les leviers de pilotage des processus. Qui dit pilotage dit pilote… et donc possibilité de décisions et d’actions au travers de moyens, tels que, de manière imagée, volant, levier de vitesse, accélérateur, frein…
Les leviers d’action ou paramètres de pilotage des processus, mis en exergue dans notre méthode sont :
– les activités et plus particulièrement les activités clés, qui vont servir d’ancrage aux dispositions de maîtrise (contrôles, procédures, surveillance…) et aussi à celles de gestion des compétences des personnes qui réalisent ces activités ;
– les objectifs et indicateurs de performance et de surveillance associés aux activités. Ces indicateurs et les objectifs associés sont répartis suivant les dimensions définies du modèle de performance de l’entreprise (cf. exemple présenté dans le précédent article : « Clients, Quantités, Efficacité, Délais, Coûts, Professionnalisme, Bien-être au travail, Environnement »).
– l’affectation des ressources et la gestion des compétences, leviers essentiels pour atteindre les objectifs de l’entreprise.
– les actions d’amélioration du processus engagées pour accroître l’efficacité et l’efficience des activités.
Ces leviers ont des interactions et nous proposons d’en examiner une en particulier.
Précisons tout d’abord le sens, peut-être restrictif, donné ici au mot compétences : il s’agit de la capacité à mobiliser efficacement des ressources personnelles (connaissances, savoir-faire, comportements) en situation de travail. De là, l’évaluation des compétences consiste, ici, à évaluer, pour une situation de travail donnée, le niveau d’efficacité de la mobilisation des ressources personnelles, et non pas ces ressources elles-mêmes.
Il semble que la notion de compétences collectives soit encore peu utilisée dans les entreprises et rarement objectivée. Au contraire, aujourd’hui, il est fréquent de disposer de données sur les compétences individuelles et sur leur évaluation. Il n’est pas rare non plus de disposer de données individuelles permettant de rapprocher les compétences aux performances.
En revanche, ce rapprochement est plus rare au niveau collectif. Ainsi, si l’on dispose souvent de données pour traduire les performances collectives (indicateurs de processus), il est plus rare de pouvoir y associer des données objectives traduisant les compétences collectives. Est-ce utile me direz-vous ? Et si oui à quoi ?
Nous croyons à l’intérêt pour l’entreprise, en tant que collectif humain et organisationnel, de disposer de données collectives, en complément aux données individuelles, également nécessaires. On connaît tous les relations parfois paradoxales entre l’individuel et le collectif ! Nos équipes sportives nous en fournissent parfois l’exemple, dans un sens comme dans l’autre !
Sur le plan organisationnel, le but ici est de tendre vers une cohérence entre le sous-système d’indicateurs mis en place au niveau des processus et le sous-système d’évaluation des compétences des acteurs des processus.
En effet les indicateurs d’un processus mesurent des paramètres de la performance des activités de ce processus (par exemple, le taux de concrétisation de devis en commande comme indicateur de performance d’un processus commercial). Corrélativement, l’évaluation des compétences, par personne et par activité, permet d’obtenir une évaluation collective de toutes les personnes intervenant dans une activité donnée (par exemple, l’établissement des devis) et ainsi de pouvoir comparer l’atteinte des objectifs avec le niveau de compétence évalué.
C’est alors une chance supplémentaire d’aboutir à une cohérence entre les deux sous-systèmes de mesure (résultats des activités d’une part et compétences des acteurs d’autre part) permettant ensuite de les faire progresser ensemble.
En résumé, nous proposons ici :
- Une méthode pour définir la cartographie des processus de façon adaptée à la situation de l’entreprise et à ses projets, issue d’une réflexion interne menée par les acteurs du management de l’entreprise ;
- Une méthode de pilotage des processus intégrant des leviers visibles et des indicateurs alignés sur le modèle de performance défini dans l’entreprise ;
- Une méthode d’évaluation des compétences, au niveau individuel et collectif, permettant d’optimiser le lien entre compétences et performances.
Le logiciel SOCLE© a été conçu pour outiller et faciliter la mise en œuvre de cette démarche dans l’entreprise, personnalisable selon ses besoins.
Je donne rendez-vous, le mois prochain, à ceux qui sont intéressés pour approfondir un aspect de la prise en compte de la dimension humaine dans l’entreprise : le besoin de lisibilité et de cohérence du système de pilotage des processus et des performances ! Les lecteurs assidus (s’il y en a …) remarqueront que j’avais prévu de traiter ce sujet dès cet article. Je l’ai effectivement un peu traité ici mais pas suffisamment, je pense, et c’est pourquoi je prévois d’y revenir. J’espère que vous me pardonnerez cette attente supplémentaire !
Bien à vous,
Olec Kovalevsky
Le mois dernier, nous avons introduit le sujet de ces articles ainsi que les principales étapes du parcours proposé dans l’univers de l’approche processus, sous l’angle Méthode et Humain (cf. article).
Nous poursuivons, ce mois-ci, avec une première halte sur la question de la performance, au niveau de l’entreprise et de ses processus, ses définitions et ses mesures. En chemin, nous serons amenés à établir des liens avec d’autres notions telles que : la stratégie, les finalités, le déploiement opérationnel et quelques autres.
Pour rendre le propos de ces articles plus concret, je vous propose de suivre le cas, imaginé à partir d’éléments réels, de l’entreprise ESCALIB, spécialisée dans la conception, la production, la vente et le service après-vente d’échelles, escabeaux, plateformes et petits échafaudages.
ESCALIB est issue d’une entreprise familiale et s’est développée, au fil des ans et des événements, jusqu’à être reconnue au niveau national, petite chez les grands mais la plus grande des petits avec environ 100 salariés et une production de quelques 300 000 produits par an ! Il y a quelques années, le fondateur de l’entreprise l’a cédée à ses principaux cadres en utilisant un LBO. Après une période d’observation, la direction a engagé une réflexion stratégique pour assurer le développement de l’entreprise.
L’analyse stratégique a abouti au schéma de développement suivant (situation souhaitée) :
- Priorité au marché des professionnels en Europe (vs particuliers) via la distribution spécialisée (vs réseau commercial de vente directe);
- Maintien d’une activité résiduelle sur des marchés d’opportunité (p. ex. appels d’offres …).
Sur le plan industriel, le schéma à terme devrait être :
- Création d’une unité de fabrication à l’étranger (p. ex. Roumanie ou Turquie) pour les gammes de produits éprouvés et les grandes séries;
- Spécialisation du site français pour les nouveaux produits, les commandes complexes et les petites séries.
Au moment de l’adoption de cette stratégie de développement, la situation d’ESCALIB se définissait par (situation présente) :
- Sur le plan commercial, une présence sur les marchés des professionnels et particuliers, essentiellement en France, via la grande distribution, la distribution spécialisée et la vente directe ;
- Sur le plan industriel, un site en France.
La question posée était donc : comment passer de la situation présente à la situation souhaitée, avec succès et sans perte d’emploi ?
Pour ce type de situation, on peut suivre la recommandation quasi unanime de nombre de manuels spécialisés : « déployer la stratégie sur les processus » !
Sans contester le résultat recherché d’alignement stratégique, la méthode employée mérite toute notre attention, notamment celle appliquée au démarrage du déploiement d’une stratégie significativement impactante sur la situation initiale.
J’ai été acteur, enfin plus exactement figurant, dans quelques déploiements de stratégies d’envergure, comme celle d’ESCALIB et plus encore, dans lesquelles les décideurs ont voulu impacter très rapidement les processus établis de l’entreprise pour leur faire changer de cap voire en supprimer certains et en créer de nouveaux ! Et bien vous me croirez si vous voulez, mais ça n’a pas marché ! L’exemple le plus frappant que j’ai en tête, remonte aux années 1990, quand la France découvrait le BPR (Business Process Reengineering), méthode un peu radicale si je me souviens bien et qui a suscité quelque intérêt puis beaucoup moins me semble-t-il !
D’autres méthodes ont été établies depuis, moins directes et rapides mais plus efficaces aussi je crois, que j’interprète par les recommandations suivantes :
- Démarrer la mise en œuvre concrète de la stratégie sous forme de projets ;
- Continuer à faire fonctionner les processus comme avant tant que ces projets n’ont pas abouti ;
- Ensuite seulement, lorsqu’un certain niveau d’opérationnalité de la stratégie aura été obtenu, la déployer sur les processus, c’est-à-dire à ce stade, faire évoluer les processus (modification, suppression, création) grâce aux éléments concrets issus des projets.
Quiconque a vécu une expérience similaire, admettra l’utilité d’un sas d’adaptation pour déployer la stratégie sur les processus, que j’ai nommé projet (durée limitée) et qui agit à la manière d’une écluse organisationnelle sophistiquée. Bien entendu, les adeptes des sauts et des sensations extrêmes peuvent essayer autrement …
Faisons maintenant le lien avec les performances … Et pour cela, limitons-nous aux performances opérationnelles, celles directement résultantes des processus, qui sont ensuite ré-exprimées en performance économique et financière par les règles subtiles de l’établissement des comptes et des ratios financiers.
Commençons par s’interroger : les indicateurs de performance opérationnelle d’ESCALIB changeront-ils après la mise en place de la nouvelle stratégie ?
La réponse est « Non », si l’on s’intéresse à leur nature, aux unités de compte (p.ex. quantités de produits, qualité des produits, délais de livraison …). En revanche, la réponse est « Oui » si l’on s’intéresse à la chose mesurée (p. ex. quantités vendues par pays, par distributeur ; qualité par gamme et par usine …). Donc en résumé, les « instruments » de mesure restent les mêmes (p. ex. comptage de quantités, comptage de non-conformités, comptage de réclamations, comptage de retards …) mais appliqués à des situations et objets de mesure différents.
Autrement dit, tant qu’ ESCALIB ne changera pas de métier, elle devra toujours concevoir, vendre, produire et livrer des produits satisfaisant les clients (qualité), à un prix concurrentiel (coût) et dans les délais convenus, qu’elle que soit la stratégie du moment.
Ce qui permet d’étayer l’hypothèse selon laquelle les axes ou dimensions de la performance d’une entreprise, p. ex. ESCALIB, sont grandement indépendants de la stratégie et sont davantage liées aux finalités de l’entreprise. Ces finalités, concrétisées dans les dimensions de performance de l’entreprise, constitueront la colonne vertébrale du système de mesure des performances pour tous les processus de l’entreprise ESCALIB.
Il est à ce stade, expressément recommandé de consulter largement le personnel pour aboutir à un « modèle de la performance » d’ESCALIB qui corresponde aux valeurs et à la réalité de l’entreprise, de sa direction comme de ses salariés. C’est ici, en particulier, que la dimension humaine de l’organisation et du management prend toute son importance.
Supposons donc, qu’après consultation, débats, échanges puis synthèse, ESCALIB aboutisse aux dimensions suivantes de la performance opérationnelle, en coordination, le cas échéant, avec le contrôle de gestion de l’entreprise :
« Clients, Quantités, Qualité/Efficacité, Délais, Coûts, Professionnalisme, Bien-être au travail, Environnement ».
On retrouve, étendu et personnalisé, l’effet structurant de la méthode Balanced Scorecard (1990).
Il reste ensuite aux équipes d’ESCALIB à définir suivant ces dimensions, d’une part les indicateurs de performance des processus (indicateurs de fonctionnement, de résultats, de surveillance …) ainsi que les indicateurs de performance globale (p. ex. un tableau de bord de direction), en relation bien entendu avec la stratégie.
Au final, en procédant comme indiqué, on aboutit à un double résultat :
- Un modèle de performance de l’entreprise et de ses processus, évolutif, structuré autour des finalités de l’entreprise, explicitées et synthétisées à l’issue d’une large consultation interne ;
- Une méthode de déploiement opérationnel de la stratégie, privilégiant le déploiement en deux temps, par projets dédiés puis par évolution des processus.
Le logiciel SOCLE© a été conçu pour outiller et faciliter la mise en œuvre de cette démarche dans l’entreprise, personnalisable selon ses besoins.
Je donne rendez-vous, le mois prochain, à ceux qui sont intéressés pour détailler un autre aspect inhérent à la dimension humaine de l’entreprise : le besoin de lisibilité du déploiement de la stratégie et des résultats de l’entreprise !
Olec Kovalevsky
Je vous propose une série d’articles sur le pilotage des processus, inspirés de mon expérience et de mes réflexions en tant que praticien des approches processus en entreprise.
Ces articles proposent un parcours dans l’univers de l’approche processus, en privilégiant les aspects Méthode et Humain et complétant le contenu du livre que j’ai publié en mars 2010 : « Optimiser le pilotage de vos processus avec la méthode SOCLE© » (AFNOR Editions).
Il y a probablement d’autres angles d’analyse de l’approche processus, comme par exemple les points de vue Stratégique, Économique, Technique etc. Ces angles, largement traités, ont déjà démontré les bénéfices importants de l’approche processus pour l’entreprise, en termes d’efficacité et d’optimisation des performances. Personne, je pense, ne doute de la pertinence actuelle du modèle d’organisation par les processus !
En revanche, le passage du concept à la pratique se heurte encore, ici et là, à quelques difficultés qui peuvent aboutir, au final, à une représentation formelle peu enracinée dans le concret et peu déterminante sur les résultats de l’entreprise. C’est ce passage de la théorie à la pratique qui focalise mon attention et mes réflexions.
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